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　　我是何润，我们公司叫致趣百川，是一家SaaS（软件即服务）软件公司，专门为B2B（企业面对企业）企业市场部通过营销技术来提升获客转化效率。

　　传统的To B（面向企业）的生意多于依赖线下的销售，不管是营销体系的销售队伍，还是前端获客队伍。

　　但是，疫情的爆发让很多的线下业务无法开展，倒逼线上体系更健壮、更迅速地发展起来。

　　正如大家这半年频繁所见，有很多To B、To C（面向个人）公司已在做各种各样的直播、短视频、包括视频号。

　　此外，大家还有一个疑问，To B公司的线上化趋势会不会因为疫情的结束，回归到疫情之前？

　　根本原因在于疫情改变了B2B所面向客户的购买习惯。以前，采购模式是优先选择到展会等场合进行实地挑选；现在，客户选择产品或是服务时，会直接线.打造完善的市场销售体系图谱

　　就采购而言，To B稍微复杂一些，其购买决策流程较长，且To B客户感性和理性兼而有之。而To C相对更感性，即时购买性也偏强。

　　较之于To C，To B生意较为复杂。比如，面对企业主或CEO时，他们的个人风险意识与公司的风险意识是保持一致的；而职业经理人则会有更多的职业诉求。

　　此外，To B跟To C比，规模化较慢，但是好处在于流失低。因此，我们信奉营销与服务要同时面向新老客户。

　　下图是典型的B2B的“潜客到客户”的不同阶段（其中的“关注”是我添加的），是欧美国家To B业务销售体系。

　　之所以拆成这几部分，是因为To B的客户不会凭空变成最终买单的客户，从潜客转成客户有着不同的阶段。

　　第一步最重要，与定位和整体策略紧密相关。尤其是初创公司，一定要先在一个很细分的市场里取得成功，切忌刚入场就奋不顾身去做一个大河里面的大鱼，正确的姿势是先做一个小池塘里面的大鱼。

　　2018年底，致趣百川出过一本书《获客》，其中曾有2017年提出的一个方法论。

　　实现销售线索主动上门的四大章法包括：内容、获客场景、线.内容：类型丰富，流量倍增

　　首先一定要有内容，内容还是要回到这几个问题，6个W和1个H必须配齐，但其中的3个W更重要：卖给谁？提供什么样的产品？为什么他们需要？定位为成事打基础，头等要事还是定位明确。

　　在我看来，初创公司，包括我们自己，需要就这几点不断训练员工。因为老板们会默认员工对于这几个问题，尤其是这3个W理解是一致的，但是实际上根本不是这样。

　　接着是术，To B内容营销会有很多丰富的形式，在漏斗的不同阶段，用不同形式的内容会更加有效。

　　如图所示，涉及到的内容有短视频、图文、案例、白皮书、活动等等。实例数据表明，在早期，图文和方法论被认为是有效的内容形式；在中期，案例需求偏多；到后期，用户会较关注产品。

　　不同用户有不同旅程，不同角色有不同内容推送。这张图是给一家高科技公司（SaaS技术公司或人工智能公司）梳理出的比较常用To B内容素材框架。

　　从生意类型，到行业分类，再到内容类型，以及各种各样的主题。这些素材都是服务好采购决策六个阶段的要素。

　　我们认为，国内外To B不太一样，定位和优势都不一样，比如领英和微信朋友圈、微信群。

　　综上，内容上手简单，但是做好很难，特别是对于初创公司，找到能够创作好内容的人都不容易，一开始都要自己来。

　　只要做To B的，一定要有这种感觉，即这些素材都是服务好采购决策的六个阶段很重要的要素。

　　获客，指让目标客户从潜客到注册进系统的动作。具体操作是要把内容或活动，带到潜在客户面前，让他们产生兴趣，注册后实现获客。

　　有价值的线索，最好搭建私域流量池，我们建议可以放在微信的生态里。私域流量池不是新的概念，官网和线下展会也是私域流量的组成部分，只是如今由新的技术和新的基础设施带来了新运营方式。

　　上图是去年我们与科特勒咨询公司一起，面向国内的300家CMO做的一个市场调研（横坐标：最常用的营销渠道；纵坐标：转化周期最短的营销渠道）。

　　市场与销售的工种相对不太一样，销售更像是一个单一的工种，就像《王者荣耀》里的刺客，而市场相对来说更丰富一些。

　　内容像法师，不管在任何渠道，任何场景都可以用；Social 像射手，级别比较低就比较脆弱，级别特别高就特别强。

　　官网像坦克，必须有人去干。例如，品类教育到一定声量的时候，势必会做一些投放，尤其是从官网进来的线索，虽然量不大，往往处于漏斗的偏下方，靠近成交线索。客户通过官网找过来，能找到你也能找到你的竞争对手，如果不投，此处的流量就没有。

　　Event就是辅助，大大小小的一些活动。例如，获客后的归位，由大的发布会产生，可能偏漏斗的上部；由小的闭门会产生，偏漏斗的下端。

　　早期的初创公司，各角色全都不容易到位，不建议都配齐。先做更重要的事，即找到一个优先级，明确哪些事情在这个阶段值得投入。

　　例如，同样花十万块钱，是赞助一场垂直会，还是做投放，还是投到内容里？哪个更有价值？其实优先级随着手头的弹药和资源所处的阶段也都不一样。

　　但是，销售是否会及时跟进，我们是不清楚的，潜在客户的参与体验到底如何，我们也是不了解的，这些都需要在细节上加以完善。

　　除了直播营造客户体验之外，我们还要关注官网。To B的官网建设，在我看来更重要的还是内容。官网上停留的时间越长，最终注册率越高，很多时候，官网从PV（页面浏览量）、UV（独立访客）到注册的转化，To B有10%就差不多了。

　　线索历经市场和销售两个环节有利于提升获客效率，但市场和销售毕竟是两个部门，需要协同合作。

　　公司内部目标痛点不太一样，CEO从经营业务角度看重最终的数字，关心竞争的状况。

　　销售总监需要更多高质量线索，得考虑销售们怎么能够比较快的成长起来，销售任务能够按计划进度实现。

　　市场负责人也有痛点，如果跟销售割裂，从所办的活动中获取来的线索，就不被销售认可，其价值也无从体现。如果市场和销售没有很好的协同性，理解和沟通没有达成共识，线索的成熟度和接收状态也无法定义，跟进又从何而谈。

　　分析说明，市场的漏斗要比销售的漏斗大，如果销售漏斗大的话，效率一定高不起来。如果市场和销售，在漏斗中间是割裂的，线索就会造成大量的浪费。

　　如果线索走到销售环节没有被处理，市场又不知道，也不知道要不要持续培育，而且两边都没有把线索培育起来，那么市场做好的很多内容，就无法通过销售分享出去。但是，从效果反馈，销售和客户的朋友圈，流量更加精准。所以，需要这两个部门很好地协同合作以最大量获客。

　　To B的闭环，更多的不是技术问题，而是组织问题。引用《团队协作五大障碍》所说：如果你能让组织中所有人朝一个方向努力，那么你在任何时候、任何行业领域面对任何竞争，都可以占据主导地位。

　　回过头来，大家要把整个链条对齐，尤其是对于大中小生意，面向SMB或小微企业，面向更小的或者是更大的KA客户的模型是不一样的。

　　还有，不同部门对于链条关键的定义不一样，比如，什么是市场认为合适的线索，销售会如何判断这是一个成熟的商机。

　　这里面涉及到流程，如果这个线索没有被接受，会打回市场去，市场和销售都会背不同的KPI（关键绩效指标），大家的压力是不一样的。

　　To B的生意一定不能让销售直接背最终的业绩数据。我们作为公司CEO，在中间流程不明晰的情况下，没办法实事求是相信他能达到最终的数字。

　　如果能达到，真的是玄学了，为了让它不是玄学，而变成科学，一定要把中间的过程定义清楚，协作明确到位，高分线索要及时转给销售跟进。

　　建立问责制，促进及时反馈。针对Profile（静态数据）和 Engage（动态数据）进行打分，高分线索转出跟进，双项问责和考核体系。

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　　如果销售的线索来源，仅来自销售队伍本身，效率就会很低，也不利于整个组织的规模化。

　　试想，在市场能贡献很多有价值商机的前提下，关键点在于，销售团队从20个销售增长到50个销售，所带来的销售成长的周期问题。

　　要缩短这个周期，不仅要有能新签单子的线索，还要有一些老客户的信息转给新销售，才能比较快的让新销售把业务熟悉起来。

　　这里还有销售CRM（客户关系管理）的问题，我们更多的是服务市场部门，我们会跟很多下游的销售打交道。销售负责人，包括CEO都会看数据，希望有一个工具把销售的数据管起来，但我们认为，如果纯粹只是一个工具的话，会非常绝望。

　　后来我们发现，如果跟市场部门打通，销售对于这套系统本身工具的使用会有更强的积极性，原因是对于销售来说，它从一个被动的管理工具变成了我在这里能领到线索，公司会给我赋能的工具。

　　还有就是企业微信，这是我们几个月之前刚刚上线的打通市场的工具，同样一个线索，在市场这边注册过，那么销售用企业微信加他的时候，可以把他在市场那边的行为，包括他的静态信息都同步过去，这一点就解决了之前销售CRM孤立的问题，里面的都是静态的信息，其实不是最一手的资料，真正一手的资料在市场部门的各个触点里面。

　　我们要做的就是把信息不对称拉平，这个客户本身有什么样的行为，就把它给传递过去。

　　很多老线索，如果没有持续去孵化和主动培育，就会从商机漏斗中流失。To B的成单周期往往很长，涉及的决策者也多，而且BANT（预算（Budget）、权限（Authority）、需求（Need）和时间表（Time Frame））里的预算、权限是动态的、会变化的，所以要持续地孵化。

　　例如，有些客户可能之前没有权限，但后来升职或换工作后就有了，这也是为什么要有培育环节。

　　漏斗上面是原始的线索，MQL（marketing qualified leads）是市场认为成熟的线索，SQL(sales qualified leads)是销售认为成熟的线索。深入用户生命周期，展开营销自动化培育策略。这些线索是流动的，经过每一个层级的鉴定，循环往复终成商机。

　　2.0，质量。营销自动化，以培育提高效率，自动把不成熟的线，速率。能做到收入预测。

　　不同的阶段，大家关心的KPI也不一样，有一些传统大厂他们很有钱，以前的市场部往往更关注品牌塑造，很少花时间处理线索追踪，也没有业绩考核压力，一旦疫情来了，就会非常被动。

　　因此，指标评估分为两个阶段：1.0阶段，更关心注册，有效的注册不只是静态的联系方式；2.0阶段，要能产生成熟线索。

　　特别提一下SDR、BDR这两支队伍，用来做集客式的营销，类似以前的电话销售，就是把商机确认好，再转给销售。

　　随着获客量级越来越大，用户还是以指数级在增长，就要有一个BDR团队。当对目标客户画像更清楚时，要按行业把相应的名称列出来，再拉出每个联系方式，通过BDR激活各个线索。

　　这两支队伍，一个是确认商机，另一个是主动出击。不能等潜在客户以随意的节奏注册进来，要主动出击，得想办法把他们变成感兴趣的人，从而转化成商机。

　　最后这句话送给大家：活得好的人不是最强的，也不是最聪明的，而是有一套体系，能够应对各种各样不同变化且适应得最好的人。

　　多年来以创业辅导、创业赛事、创业社群、创业媒体、产业加速基地等多种形态，将全中国有赋能能力的产业导师与需要赋能的创业者通过平台链接起来，提供认知、资源、资本等全生态赋能加速，致力于成为细分领域隐形冠军的发现者和加速者。