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　　欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。隐形冠军的创新效率是大企业的25倍，其中只有少数创新属于重大的技术突破。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书的精彩部分。

　　创新，而不是模仿造就了世界冠军企业。唯有创新和不断精进才能立足于巅峰。隐形冠军是卓越的创新者，它们的研发投入是一般公司的2倍。而更能说明问题的是：隐形冠军平均每个员工的专利数比大企业高5倍；同时，每项专利花费的费用却只有大企业的1/5。如果我们综合考虑投入产出，隐形冠军的创新效率是大企业的25倍，其中只有少数创新属于重大的技术突破。这类创新一般平均10～15年才出现一次。更多的创新属于一种对现有技术的持续完善。每一个创新的进步看来可能微乎其微，但是聚沙成塔，成就了隐形冠军顶尖的产品和服务。相比大企业，隐形冠军的创新更好地结合了客户的需求和技术。它们的研发预算通常比较小，且往往以小团队的形式来攻克技术难关。企业高管也亲自参与研发。这种特别的创新方式的结果是更短的研发时间。在一个普遍重视投放市场速度的时代里，这是一个关键性的优势。隐形冠军的创新不仅仅体现在技术和产品上，也体现在运营流程、管理体系、市场营销和服务上。隐形冠军在过去几年里能够不断提升其竞争优势（无论以绝对的还是相对的市场份额来衡量），创新无疑是一个决定性的因素。

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　　事实上，科技对于大多数隐形冠军来说确实是它们创新能力的核心要素。世界领先的起重链条公司路德说：“一直以来，保持技术上的创新领先地位是我们企业战略及发展远景的重要组成因素。”隐形冠军的技术往往远远领先于其他竞争对手。Rational公司是世界最大的专业厨房设备供应商，占有54%的市场份额。据公司CEO君特·布拉什科估计，竞争对手与Rational在技术上的差距在6～7年。创新不仅仅局限于技术和产品，还包括隐形冠军商业活动的方方面面。其中运营流程创新尤为重要。流程创新关注的重点不仅仅是降低成本，还常包括提升产品质量、缩短响应时间、为客户创造便利从而提升客户效用。对于许多隐形冠军来说，流程创新甚至比产品创新更为重要。约尔根·图曼是这样描述电池金属外壳世界市场领导企业Heitkamp & Thumann的流程创新的：“我们的企业是流程驱动的，我们的核心能力更多在于流程持续优化，而不是产品技术。”物流、销售和营销领域的创新也同样重要。相当数量的隐形冠军成就于这些领域的创新或者借此实现业务的持续增长。高效的销售和物流体系构成了伍尔特的核心竞争力，而这个体系中的一个关键组成部分是一个名为ORSYMAT的装备——伍尔特在其大客户的工厂里安置的设备（设备名源自秩序（Ordnung）、体系（System）和自动化（Automat）的缩写）。这些设备里储藏了客户所需的各类零部件，并且与伍尔特的各分公司实时联网。一旦存放零部件的抽屉被打开了，系统会自动生成相应账单和新订单。对有些隐形冠军而言，设计是最重要的创新因素。如何将功能和外观完美地结合起来是一项特殊的挑战。克劳斯·格罗是领先的卫浴科技厂商汉斯格雅的监事会主席，他说：“我们的任务是将科技融入设计。”汉斯格雅与世界顶尖的设计师合作，如菲利普·施塔克、安东尼奥·西特利奥以及鲍莱克兄弟等。汉斯格雅在一年内可以注册近300个专利、产品式样以及商标，对于一家中型企业而言这是一个非常可观的数字。

　　德国经济研究所的研究报告显示企业年平均研发投入占年销售额的1.8%，这个比例可以称作研发强度。弗劳恩霍夫研究所的一个调查显示，德国的机械制造企业平均的研发投入为3.5%。博斯咨询公司在一项全球性研究中调查了1000家研发上投入最多的上市公司。这1000家公司的研发强度是3.6%。以上这些数字与隐形冠军的研发强度形成鲜明对比。隐形冠军平均在研发上的投入为6%，是德国经济研究所调查覆盖的创新企业平均数的2倍，是世界上1000家研发投入最多的企业的1.66倍。

　　大型企业中，每1000名员工的专利产出为6个，而隐形冠军达到31个。在专利产出这个指标上，隐形冠军是大型企业的5倍。隐形冠军的专利产出与大型企业相比也呈现出巨大差异。少数创新能力超强的隐形冠军在人均专利数的表现令人刮目相看。易福门电子是生产过程自动化的世界领先企业，它有4300名员工和580个专利，平均每1000名员工拥有135个专利。位于德国科隆市附近玛尔市隶属大陆集团的Emitec公司是世界领先的金属催化转换器供应商，它在全球范围内有大约1000名员工，专利数高达2700个。专利是反映创新产出的技术成果的指标，但无法直接反映经济效益。因为专利数不说明实际使用情况，经济意义更无从判断。发明或创造不等同于创新。一项调查显示，有75.6%的专利被使用，每个专利的价值大约为15万欧元，美国专家给出了相类似的估价，认为10万～20万美元是典型的工业专利价值的区间。有近1/4的专利被束之高阁。众所周知，企业申请专利不单单是为了自己使用，有时也当作阻碍竞争对手的预防措施。德国的一项研究显示这两者的比重相仿：60.2%的受访企业认为专利的排他性带来的经济效益很重要；56.4%的受访企业申请专利的主要动机是预防竞争。企业申请专利的目的还包括获取专利授权收入和交叉许可证，后者或许对隐形冠军更为重要。

　　一项创新只有投入市场实现商用后才能算成功。高研发强度和专利数量并非创新成功的保证。索尼公司与苹果公司之间的对比可以证明这一观点。索尼的研发投入占销售额的5.9%，苹果公司为2.2%。索尼在1993～2016年获得了大约21500个专利，苹果公司获得了大约9700个。2016财年，索尼实现销售额为679亿美元，税后利润6.7亿美元；苹果销售额为2516亿美元，税后利润457亿美元。隐形冠军的新产品在市场上的表现如何呢？各家企业新产品的表现很难量化或者比较。实践中的惯例是根据不同情况考察那些上市时间小于3年、4年或者5年的产品对整体销售额的贡献比例。以这个标准来看，许多隐形冠军都具备很强的创新力。就如德国经济研究所的调查研究显示，德国企业平均23%的销售额是通过新产品实现的，创新的隐形冠军的这个百分比要高得多。凯驰85%的销售额来自上市不到5年的产品。世界领先的伺服驱动系统公司威腾斯坦也达到了同样的比例。Durst是欧洲市场最大的喷墨技术供应商，其销售额的68%来自3年内上市的新产品。博世电动工具作为全球行业领军者，其销售额的48%来自于上市短于2年的产品。世界领先的卫浴企业高仪集团的CEO大卫·海内斯称高仪的产品线是业内“最新鲜的”，其销售额的67%来自于上市5年内的产品。领先的工业机器视觉解决方案提供商锐多公司超过一半的产品投放市场时间不超过3年。

　　大型企业中，有81%的企业有明显的市场（市场中心）或者技术（资源基础）倾向，而隐形冠军则没有显现出如此清晰的倾向。它们中的2/3选择了中庸之道，将市场和技术放在了同等重要的地位。世界领先的购物车制造商旺众这样精确地表达了市场和技术兼备的中庸战略：“着眼于我们将来的发展和扩张，我们将兼顾产品导向和客户导向。”欧洲水基涂层的市场领导者Alberdingk Boley公司声明：“通过市场和技术的融合，我们发挥出内部综合能力和外部市场机会的理想的协同效应。”相较于偏重于一端，这种技术和市场的融合具备很多方面的优势。市场导向和技术导向不应该是互相对立的，应是互相补充的。世界领先的泵/研磨和分离技术企业Netzsch的诺波特·盖博哈特恰如其分描述了两者的平衡：“我们与客户打交道时，既需要市场导向，也需要技术导向。销售人员对技术细节了解不深，同样，工程师在交流方面也不是专家。我们的目标是结合两者的优势。”

　　创新以及隐形冠军诞生的历史各式各样，没有规律可循，所以也很难进行分类。运气和巧合常常是隐形冠军历史的一部分。有时起点是捕捉到未被满足的客户需要，有时是首先有了技术，然后再去寻找能够用它解决的问题。对于隐形冠军来说，不管起点如何，市场和技术两方面的视角总是会很快地交汇在一起，而这种融合恰恰构成了企业创新能力的核心。在企业的生命周期中，难免出现颠覆性的技术变革的情况。在如此情况下，唯有依靠彻底的创新才能够生存下来。Durst的CEO理查德·皮奥克给出如下建议：“我们一定会再次遇到某个业务领域终结的时候，之前是摄影设备，是相片扩印设备，今后也很可能是喷墨技术。当这一天来临的时候，我们必须拓展新的业务领域。为了实现新业务的跨越，我们一方面需要有热情、激情和能力的新同事加入，来拉着其他人往前走；另外一方面，我们也还需要老员工保持着思维的开放性和灵活性。”

　　说起创新，人们常常会联想到颠覆式的新产品或制造工艺。如此突破性创新比较容易被关注，并会被媒体大肆宣传。然而，在现实中突破性创新总是很少见。通快的贝特霍尔德·莱宾格认为，在通快从事的行业中差不多每15年才会出现颠覆式的创新。典型的创新过程是由许多不会出现在新闻标题上的小幅改进组成的。虽然很难用数字证明，但隐形冠军的创新多为持续性的小改进，而非颠覆式的创新。这也是本章题目“持续创新”想要表达的含义。世界领先的购物车制造企业旺众说：“旺众的历史是一部持续创新的历史。”意思是旺众的历史是一个持续改善的过程。不难想象，购物车或者行李车的颠覆式创新是小概率事件。森海塞尔如是说：“进化（evolution）而不是革命（revolution）使企业变得强大，因为许多技术突破是持续改善、厚积薄发的自然结果。”人造水晶的世界市场领导者施华洛世奇至今坚守创始人的格言：“把好的做得更好。”世界领先的胶原蛋白生产商嘉利达将其“激情”融入公司格言“我们所有人始终只想做到最好”中。美诺的座右铭是“永远更好”，表达了他们要生产世界市场上顶尖产品的诉求。持续创新是美诺公司运营的立足之本。美诺客户的复购率达到了惊人的90%。来自慕尼黑附近加兴市的M. Braun公司是世界领先的惰性气体手套箱生产商，它也有类似的志向。M. Braun公司在有机电激光技术领域具有极强的创新力，受英国国家印刷技术中心委托建造了一台全球独一无二的设备。这家公司在世界范围的竞争对手寥寥无几。M. Braun公司的格言是：“苟日新，日日新，又日新。”

　　博斯咨询公司曾得出以下结论：“卓越的创新成效来源于一个组织创新流程的质量而不是创新经费。”隐形冠军的创新力取决于员工的素质而不是预算的多少。一个人或少数几个人如何能把一家企业打造成为全世界的技术领导者？问题的答案一方面在于专注和深度，另一方面在于持久性。大型企业的实验室工作常常只是个人事业攀升的一个中间阶段。在隐形冠军中，常常能找到倾其一生致力于产品持续改善和再发展的“专家们”。

　　如果一个团队众志成城地往一个方向努力，那么企业的内耗会降到最低。如果我们问中型企业的管理层他们将百分之多少的精力投入到克服内部阻力中，答案通常会是20%～30%。而大型企业对同样问题的回答通常是50%～70%。森海塞尔对内部政治的态度很明确：“虚荣和部门间的权力斗争是绝不允许的。我们必须与索尼或飞利浦如此巨头竞争，我们不能把时间浪费在权力斗争上。”战略成功的90%取决于落地实施，隐形冠军在这方面优势明显。

　　隐形冠军的经营者们反复强调研发部门与企业其他职能部门之间的合作对成功创新的重要性，特别是与生产和销售过程相关的创新。克恩-里伯斯公司的“最高原则”是：“成功并非偶然，而是所有参与者合作的结果。”克恩-里伯斯公司有7400名员工，是安全带弹簧领域的世界市场领导者。许多隐形冠军都强调它们在创新方面比那些大块头的竞争对手行动更快，实际上它们也做到了，其原因在于已经提到过的顺畅的跨职能部门合作、专注、较粗线条的分工、较短的决策过程，特别是高管的决策速度，员工素质也起到了十分重要的作用。在谈及子公司卡尔蔡司SMT半导体公司时，卡尔蔡司多年的CEO迪特·库茨说：“公司受益于我们精密光学技术人员常年积累的经验。集成电路行业惊人的创新速度只有杰出的专业人员才能跟得上。新市场不断带来成为市场领导者的机遇。”在那里起决定性作用的常常是速度和合适的时机。

　　有记者称，据报道，076两栖攻击舰首舰“四川舰”近日在上海举行下水命名仪式，引发境内外舆论高度关注。有台湾媒体称，076舰立体化登陆作战能力惊人，该舰出动就是台湾最危险的时刻。还有外媒炒作该舰将打破地区军事力量平衡，带来不稳定因素。

　　手机电量还剩多少，对现代社会的许多人而言，都是一个“性命攸关”的问题。人们对手机充电的强烈需求，也让市面上催生出了许多噱头：无线充电，二倍速充电，以及能连着用一周的高能充电宝。乱花渐欲迷人眼，但到底什么才是手机充电的正确姿势呢？手机一定要满充满放吗？

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　　春节期间，买张彩票添添喜气，是不是很多人的计划？近日，“上海体育”公众号、“中国福彩”公众号双双发布休市公告。体育彩票和福利彩票在2025年春节休市时间为1月27日0:00至2月5日24:00。虽然体彩、福彩大休市，但即开型彩票并不受此影响。

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